株式投資をしていると、様々な観点から投資をしている人を目にします。その中である人は、信頼できる CEO に投資する、というようなことを言っている人もいます。この人は、イーロン・マスクの Tesla や、ジャック・ドーシーの Square に投資しているようで、確かに両者とも有名な CEO ですが、どちらかと言うと人気投票でこの2人の会社を選んで投資しているように感じました。

投資の世界で CEO を見る時に、有名な本として William Thorndike (ウィル・ソーンダイク) の著書『The Outsiders (破天荒な経営者たち)』という8人のCEOを紹介した本があります。今回はこの本についてご紹介したいと思います。

本書では、本当に成功しているCEOは「The Outsiders (アウトサイダー)」と呼ばれます。彼らは株価の上昇を重視し、S&P500を平均で20倍、同業他社を7倍も上回る成績を収めています。

成功するCEOの重要な特徴として、効果的なキャピタルアロケーション、株主との利害の一致、組織の分散化、キャッシュに焦点を当てること、そして倹約的な姿勢が挙げられます。

・株価の上昇に重点を置く。
・キャピタルアロケーションとして株主との利害の一致が重要。
・組織の分散化とフラットな組織構造が彼らの特徴。
・長期的なキャッシュフローに焦点を当てる。
・倹約的な姿勢が彼らの成功に寄与している。

成功するCEOとは？

成功するCEOとは？多くの人は、おなじみの定義を思い浮かべるだろう。

・業界に精通したベテラン経営者？
・カリスマ性？
・卓越したコミュニケーション能力？
・自信に満ちた経営スタイル？

など、今日のいわゆるセレブCEOの資質を挙げる人もいるかもしれない。しかし、組織を運営する上で本当に重要なことは何だろうか？卓越したCEOの業績の特徴は何だろうか？

端的に言えば、それは長期にわたってその企業の株主に利益をもたらすことである。『The Outsiders (破天荒な経営者たち)』の著者 William Thorndike (ウィル・ソーンダイク) は、投資で成功したキャリアから得た分析的な知恵を駆使し、企業とそのリーダーのパフォーマンスを綿密に評価する。

それぞれのCEOに平均1万ドルを投資すれば、25年後には150万ドル以上の価値があった

つまり、それぞれのCEOに平均1万ドルを投資すれば、25年後には150万ドル以上の価値があったということだ。全員の名前は知らなくても、彼らの会社には見覚えがあるだろう。

・ジェネラル・シネマ
・ラルストン・ピュリナ
・ワシントン・ポスト・カンパニー
・バークシャー・ハサウェイ
・ジェネラル・ダイナミクス
・キャピタル・シティズ・ブロードキャスティング
・TCI
・テレダイン

本書『アウトサイダーズ』では、これらのユニークなリーダーたちが卓越した業績を達成するのに役立った、一貫性と容赦ない合理性という特徴や手法を学ぶことができる。

質素倹約を旨とする “アウトサイダー” たち

謙虚で控えめ、質素倹約を旨とする『アウトサイダー』たちは、ウォール街やマスコミを敬遠し、流行の経営トレンドからも距離を置いていた。その代わりに、彼らや彼らが率いた企業を勝利の軌道に乗せる特定の特徴を共有していた。

それは、利益や売上高の成長とは対照的に、1株当たりの価値にレーザーのように鋭く焦点を当てること、資本と人的資源を配分する卓越した才能、そして、報告された利益ではなくキャッシュフローが企業の長期的価値を決定するという信念である。

長年の研究と経験に基づき、ソーンダイクは目を見張るようなストーリーを語り、教訓を抽出し、企業を率いること、あるいは企業に投資することに関心のあるすべての人にとって、説得力のある代替モデルを明らかにする。

8社のCEO、8人に重なる主な領域は資本配分

『The Outsiders (破天荒な経営者たち)』で紹介された8社のグループを見渡すと、7人の男性と1人の女性がいますが、定義上、彼らはピアとは異なる方法を用いていなければなりませんでした。

しかし、彼らが取った具体的な行動、彼らが行ったことは、8社ともに驚くほど似ていました。彼らは製造業から防衛業、消費者製品から金融サービスまで、非常に異なる市場環境で競争していましたが、彼らが取った具体的な行動は互いに驚くほど似ていました。

重なる主な領域は資本配分でした。

経営するビジネスの利益を最適化し、その利益を投資または配分する

だから、資本配分について考える最も簡単なフレームワークは、長期間にわたり成功するCEOには、あなたが経営するビジネスの利益を最適化し、その利益を投資または配分するという、2つのことをうまく行う必要があるということです。

そして再度、そのフレームワークについては、企業が投資のために資本を調達する方法は3つだけです。それは、内部のキャッシュフローをキャップすること、デットを発行すること、または株式を発行することです。

そして、その資本をどう使うかは5つの方法しかありません。つまり、既存の事業に投資すること、他の会社を買収すること、デットを返済すること、配当を支払うこと、そして自社株を買い戻すことです。

そうです、長期にわたって、CEOがこれらの選択肢で下す決定は、一株当たりの価値に非常に大きな影響を与えます。運営結果が全く同じで、収益レベルと利益率が同じ二つの会社が、資本配分に関して異なる二つのアプローチをとった場合、長期にわたって、それぞれの株主にとって非常に異なる一株当たりの結果をもたらします。

8人は初めてのCEOでした

次に、この8人のグループを見ると、彼らは興味深い個人プロファイルに適合します。すべてが初めてのCEOでした。これは非常に驚くべき発見です。半数以上が40歳未満でその職に就き、MBAを持っているのは2人だけで、4人が工学の学位を持っています。

彼らを表現するための形容詞を探してみると、伝統的なCEOの特徴である「カリスマ的」「戦略的」「ビジョナリー」などの形容詞は使いません。代わりに、「現実的」「柔軟性のある」「機会主義的」「無情な」「合理的」「分析的」などの形容詞を使うでしょう。

そういった言葉です。彼らは少し異なるプロファイルに適合します。ここで話を止めておきますが、これが本のいくつかのテーマの概要です。

GE のCEO ジャック・ウェルチ

1981年〜2001年までゼネラル・エレクトリック (GE) のCEOを務めた Jack Welch (ジャック・ウェルチ)

ジャック・ウェルチは素晴らしいCEOでした。それが彼が本のために選ばれた8人を選ぶ二つのテストの一つの基準として使われた理由です。しかし、彼ののリターンは驚異的です。

彼はGEを20年間運営し、その期間にわたって年間複合リターン率は約20％となり、これは非常に高い数字です。彼の在任期間は、記録的な強気市場と幅広い株式市場と一致していました。

だから彼のパフォーマンスをどのように評価すべきかというと、彼は市場全体に対してどのようにパフォーマンスを発揮したかという視点が適当だと思います。彼は市場を大きく上回りました。

彼が在任していた時期に、S&Pの3.3倍のパフォーマンスを上げました。しかし、その指標、つまりCEOの在任期間中のS&Pに対する相対的なパフォーマンスを見ると、この8人はウェルチを大きく上回ったと言えます。

テレダインのCEO、ヘンリー・シングルトン

シングルトンは興味深いケースで、彼の背景が非常に興味深いからです。彼についてはもっと時間をかけて話すことができます。しかし、彼は同じ指標で、Teledyne (テレダイン) という会社でほぼ30年にわたる長期の在任期間中、S&Pを12倍上回るパフォーマンスを達成しました。

シングルトンは非常に興味深いケースです、そして彼の話はこのオーディエンスに特に共感を呼ぶでしょう、なぜなら彼は高度な数学の背景を持っていたからです。彼はアンダーグラデュエートで、MITで電気工学の修士号と博士号を取得しました。

彼がMITで博士論文を書いていたとき、彼はMITで最初のコンピュータをプログラミングしました。23歳の時、彼は Putnam Medal という、国内トップの数学者に与えられる賞を受賞しました。彼は非常に有能で、優秀な数学者、エンジニアでした。

彼は現在でも商業用と軍用の航空機に使用されている慣性誘導システムを設計しました。彼はCEOになる前にすでに素晴らしいキャリアを積んでいました。

そして60年代、70年代、そして80年代の終わりには、彼はテレダインというコングロマリットを運営していました。そして、シングルトンが興味深いのは、彼が資本配分の分野で示した幅広さです。

その日のソーシャルメディア企業のようなものであったコングロマリットは、非常に高いP/E（株価収益率）で取引されていました。そこでシングルトンは、自社の高PE株式という安価な通貨を使用して130の企業を買収しました。

つまり、彼は積極的に株式を発行していました。その10年の終わり、1969年になると、いくつかの大きなコングロマリットが大幅に収益を下回った結果、全セクターが打撃を受けました。

その結果、PE倍率がグループ全体で下落し、シングルトンはこれ以降、新たな会社を買収することはありませんでした。彼は自身の事業開発チームを解雇し、代わりに既存のビジネスの最適化に集中し始め、そして自社株の買い戻しという先駆的なプログラムを始めました。

シングルトンによる、株式の買い戻し

そして次の12年間で、彼は発行済み株式の90%を買い戻しました。彼は、自身に提示された機会に応じて見事に転換する能力を見せ、その結果28年間の指導期間中には驚異的なリターンを達成しました。

それでは、買い戻しについてお答えしましょう。その後の期間、つまり彼が自社株の90%を買い戻した最後の12年間では、彼のそのアプローチは現在のほとんどの公開企業が自社株を買い戻す方法とは全く異なっていました。

一般的に、アメリカの企業は自社株の買い戻しには全く効果がありません。例えば、2014年には、アメリカの企業が自社株の買い戻しに最も多くの資本を割り当てる記録を更新しました。これは、2007年10月に設定された記録を上回るものでした。

そして、アメリカの企業による買い戻しのボリュームが最も低かったのは2009年の第1四半期でした。つまり、アメリカの企業全体として見ると、高値で買い、事実上低値で売るという完璧な記録を持っています。

それ故に、そのリターンはあまり良くありません。一般に、アメリカの公開企業での買い戻しの方法を見てみると、その結果には驚かないでしょう。一般的な方法は、取締役会が自社株の買い戻しに使用できる資本の金額を認可し、それが通常はオプション付与を相殺するように設計された均等な四半期ごとの増分で実行されます。

その結果、株式のベースはほとんど縮小せず、そのアプローチが興味深いリターンを生むことはめったにありません。シングルトンや本の中の他のCEOたちが自社株を買い戻した方法を見てみると、それは非常に異なるアプローチでした。

彼らは何もしないまま長い期間を過ごし、株式が安価だと感じたときに大量の株式を買い戻しました。シングルトンはこれをテンダーオファー (公開買付け) を通じて行いました。

これは珍しい方法ですが、彼のやり方でした。本の中の他のCEOのほとんどは公開市場での買い付けを使用しましたが、いずれにせよ、全く異なるアプローチでした。

バークシャー・ハサウェイでは多くの買収が発生している

同様に、年月を経てみると、バークシャー・ハサウェイでは多くの買収が発生しています。多くの買収は、P/B（株価純資産倍率）が2以上のときに行われました。そして、少数の買い戻しが行われたのは、バリュエーションが低いときでした。

これはバフェットが「理解するのは簡単」と「実際に行うのは容易ではない」という区別です。皆さんはリーマン・ブラザーズが破綻した後の2008年後半から2009年初頭の期間を覚えていると思います。

その時期は本当に恐ろしい時期でした。株式市場は大幅に下落し、金融システムがフリーズ状態に陥る、あるいは「崖から落ちる」という比喩が使われるような事態が起こり得るというアクティブなシナリオが存在していました。

その状況に対して、アメリカの企業全体としての反応は、非合理的とは言えません。一般的には、借入金の返済に焦点を当て、不確実性を考慮に入れてリソースを残していました。それは全く非合理的ではありません。

そのようなビジネスモデルの下で、マローンは積極的に借入金を使用し、このような安定した収益性のあるビジネスの購入や発展に資本を投入しました。彼はこの経済的安定性を活用し、大量の借入金を積極的に利用して価値を増大させ、株主にリターンを提供しました。

しかしながら、業界の状況やビジネスモデルの予測可能性が変わると、そのような戦略は変わる可能性があります。今日、メディア業界は大きな変革を経験しており、その一部は収益の予測可能性を変えています。

これは、新たな配信方法、新たな競争要素、そして顧客行動の変化によるものです。したがって、マローンが以前に適用した同じ戦略が、現在の状況下で同じように有効であるとは限らないと言えます。

CEOや経営陣は常に状況を評価し、戦略を適応させる必要がある

全体として、借入金の使用は戦略的なツールであり、それは業界の状況、ビジネスモデルの安定性、そして最終的にはリスク対報酬のバランスに大きく依存します。だからこそ、CEOや経営陣は常に状況を評価し、戦略を適応させる必要があります。

これは、今日のメディア業界や他の急速に変化する業界で特に重要です。そして、この本に登場する “アウトサイダーCEO” は、そのような強力な指導者としての役割を果たし、彼らの下で働くことによって多くの経営者がその影響を受け、その後のキャリアにおいてその原則を活用しています。

アウトサイダーCEOのアプローチ

彼らは初期のメンターシップと学習経験を活かし、経営スタイル、資本配分の取り組み、戦略的決断を通じてこれらの原則を維持しました。これらの経営者は、”アウトサイダーCEO” のアプローチを学び、自身の会社でそれを実施することで、しばしば顕著な成功を収めました。

このように、”アウトサイダーCEO” はその影響力を通じて、新たな世代のリーダーシップと企業文化を形成し、その結果、その会社だけでなく、その業界全体に対する影響を及ぼすことができました。

彼らが作り出したこの「アルムニディアスポラ」は、彼らのリーダーシップ原則と資本配分スキルが持続的な影響を持つことを示しています。これには様々な理由がある。これらのCEOが活躍する業界が必ずしも華やかで人気が高いとは限らないため、株式の争奪戦が減り、バリュエーションが合理的に保たれていることもある。

また、こうしたCEOが物静かであまり注目されないため、多くの投資家が見過ごしてしまうこともある。こうしたCEOが逆張り主義者である傾向も、一役買っている。彼らの投資選択は、従来の常識からすると異例であったり、リスキーであったりすることが多く、多くの投資家が彼らを支持することに躊躇してしまうのだ。

型破りな選択が大きなリターンを生むことも多い

しかし、こうした型破りな選択が大きなリターンを生むことも多い。バリュエーションは確かに投資する際に考慮すべき重要な要素ではあるが、それだけではない。CEOの資質、資本配分へのアプローチ、業界の性質、その他様々な要因も考慮すべきである。

こうしたことを考慮すると、投資家は “アウトサイダー” のCEOが率いる会社に一見高い倍率を支払っても構わないと考えるかもしれない。しかし、投資案件はそれぞれユニークであることを忘れてはならない。

“アウトサイダーCEO” が示す資本配分とリーダーシップの原則は、貴重な洞察を提供することができますが、個々の投資状況には注意と判断をもって適用されるべきです。投資判断を下す際には、企業の特殊性、業界の力学、市場の状況、将来の見通しなどを考慮することが極めて重要である。

ジェネラル・ダイナミクスのCEO、ビル・アンダース

彼が同業者から抜きん出ていたのは、そのアプローチが一般的な成功したCEOの概念とは正反対だったからだ。たいていの場合、私たちは成功といえば拡大や成長を連想するが、アンダースは就任後すぐに会社を劇的に縮小することで、この概念に挑戦した。

彼は会社の最大部門のひとつを売却するという大胆な決断を下し、会社のジェット機の権利さえも放棄した。しかし、この一見直感に反する行動は、結果的に大成功を収めた。

アンダースは会社を合理化し、コストを削減し、最も収益性の高い有望な分野に資源を集中させることができた。彼の行動は、CEOの最大の目的である株主価値の向上につながった。

この例は、資本配分に対する思慮深く戦略的なアプローチの重要性を強調している。企業規模をどれだけ大きくするかではなく、株主へのリターンをどれだけ効果的に生み出せるかが重要なのだ。

そして時には、それが会社の長期的な健全性と繁栄にとって最善であるならば、縮小やリストラといった厳しい決断を下すことを意味するかもしれない。

結論として、投資家が企業経営を評価する際には、規模や成長性といった表面的な指標にとらわれない視点が不可欠である。資本を効果的に配分し、株主価値を生み出す能力の方が、CEOの成功を示すはるかに重要な指標なのである。

ビル・アンダースはエンジニアとして訓練を受けた後、海軍のテストパイロットや宇宙飛行士として活躍した異色の経歴の持ち主だ。彼はアポロカプセルの窓から宇宙からの地球の象徴的な画像を撮影したことで有名である。

40代半ばでゼネラル・エレクトリック (GE) に入社し、同社の研修プログラムを経て民間企業に入った彼は、最終的にジャック・ウェルチと同世代になった。

その後アンダースは、ベルリンの壁崩壊後の防衛産業にとって激動の時代に、防衛志向のコングロマリットであるジェネラル・ダイナミクスの経営者として雇われた。

防衛の伝統的なモデルが根底から覆され、これらの事業が今後どのような姿になるかは不透明だった。ベイン・アンド・カンパニーと共同で行った広範な分析作業の後、アンダースは、防衛事業は市場をリードするポジションを築くか、そのようなポジションを持たない事業を売却する必要があると判断した。

この洞察に基づき、アンダースは最大の事業であるF15戦闘機部門を含むジェネラル・ダイナミクス社の大部分を、魅力的な価格でロッキード社に売却した。この一連の売却後、ジェネラル・ダイナミクスは当初の半分以下の規模になった。

アンダースはそれだけにとどまらなかった。彼は事業を最適化し、事業の改善と資産の売却によって莫大なキャッシュを生み出した。この現金で、彼は2つの興味深いことをした。

アンダースは税務アドバイザーを雇い、一連の特別配当をキャピタルゲイン課税の対象外とした。これによって彼は、税制上有利な方法で多くの収益を株主に直接分配することができた。さらにアンダースは、余剰資金を使って自社株の30％を買い戻した。

アンダースの行動の結果、会社自体は収益、キャッシュフロー、従業員数において劇的に縮小したにもかかわらず、株主には並外れた価値創造がもたらされた。

制度的要請の問題については、一般的にほとんどのCEOは、会社の収益拡大と影響力の増大を目指す。彼らは、一流企業のオフィスやその他の成功の外的指標を熱望する。

しかし、それとは対照的に、私の著書で紹介したCEOたちは、逆の方向に進むことを良しとしていた。彼らは一種の逆張りであり、反抗的な傾向さえ示している。

一種の逆張りであり、反抗的な傾向さえ示している

たとえばトム・マーフィーは、何の経験もないにもかかわらず、一流の職を捨ててラジオ局を立ち上げた。ウォーレン・バフェットはウォートンを辞めてネブラスカ大学で学んだ。シングルトンもまた、いくつかの直感に反する行動をとった。

これらの最高経営責任者 (CEO) たちは、革新的と形容すべき独立心を示していた。彼らは同業他社とは違うことをすることに抵抗がなかった。彼らの自信の原動力となったのは、分析に基づく深い信念だった。

このグループは非常に定量志向だった。4人はエンジニアで、2人はMBAを持っていた。彼らは、社内の財務チームや社外のアドバイザー、銀行家、コンサルタントに頼るのではなく、買収や自社株買いを含む主要な企業決定に関して、自分たちで分析作業を行った。彼らの第一の目標は、1株当たりの価値を最適化することだった。

このような考え方が、自社株買い、大規模買収、大規模売却といった特定の行動に対する確信につながった。この確信があれば、彼らは前進する準備ができた。

ジェフ・ベゾスのような現代のアウトサイダーCEO

ジェフ・ベゾスのような現代のアウトサイダーCEOについては、このグループに共通する特徴のひとつが、長期的な1株当たりの価値の最適化であることに注目する必要がある。

その意味で、何十年、何百年という視野で一株当たりの本源的価値を向上させようとするCEOは、”アウトサイダーCEO” が例示した原則に合致している。ベゾスの「あなたのマージンは私のランチ」という発言は、競争戦略と長期的成長に重点を置いていることを反映している。

私はそれを強調すべきでした。その通りだ。今日から先を見据えて、私は長期を3年から5年と定義する。これは通常、最も目に見えるビジネスの未来である。数十年、数百年という単位は、ほとんどの企業にとって、計画を立て、それに従って意思決定を行うにはより困難なものだ。

アマゾンとジェフ・ベゾスは魅力的なケースだ。過去25年間のテクノロジー系CEOの中で、部外者のCEOを挙げろと言われたら、私はベゾスを第一候補に挙げるだろう。私はアマゾンを詳しく研究したことはないが、年次報告書は読んだことがある。

ベゾスは5年から10年先の1株当たりの価値を最適化していると思う。この時間枠に余裕があるのは、彼自身が会社のかなりの割合を所有しているからだ。そのため、所有権の多くを自分の手に集中させることで、ノイズを調整する能力があるのだ。

今日の市場における他のアウトサイダーCEOたち

今日の市場における他のアウトサイダーCEOとしては、Danaher Corporation (ダナハー) と Colfax Corporation (コルファックス) のラレス兄弟がこのモデルに当てはまる。航空機部品に特化したトランスダイム社を経営するニック・ハウリーもその一例だ。

カナダのコンステレーション・ソフトウェアのマーク・レナードCEOも、こうした原則を多く取り入れている。現在物議を醸しているバリアントのマイク・ピアソンも、これらの特徴の多くを備えている。再保険会社のアーチ・リーも、こうした方針で事業を運営している。

その他の例としては、マーケル・インシュアランス、フェアファックス、ホワイト・マウンテン、アレゲニー、MVRという住宅メーカーのようなミニ・バークシャーの保険会社がある。このような特徴を体現する例は、さまざまな業界に存在する。

個人投資家の場合、インデックス・ファンドに投資するよりも余計な時間をかけることを厭わないのであれば、まず必要な時間を投資することを約束するのが私のアドバイスだ。

ポートフォリオの構築は、個人的で気まぐれなものだ。集中投資をするのか、分散投資をするのか、自分が尊敬する人たちのアドバイスを受けながら決めなければならない。

アウトサイダーCEOを見極めるには、2つの方法

アウトサイダーのCEOを見極めるには、2つの方法がある。一つは、バフェットやマローンなど、実績のあるアウトサイダーCEOのリストを作成することだ。そして、彼らの株式の価値を体系的に追跡し、いつ買うかというパラメーターを設定する。

バフェットはバークシャーをいつ買うかについてパラメーターを出しているので、そこから始めるといい。バークシャーが1.2倍で取引されるようになったら、画面上で赤く点滅させ、個人口座にいくらか入れておくべきだ。

簡単なことだ。既存の有名なアウトサイダーにもそういうものがある。彼らを監視リストに入れるべきだ。時折、組織的に同業他社よりディスカウントして取引していることがあるが、とんでもないことだ。そのような機会を待つ覚悟が必要だ。

新しいアウトサイダーCEOを見極めるのは難しい

新しいアウトサイダーCEOを見極めるのは難しい。彼らが本当にアウトサイダーかどうか意見を形成するのに十分な行動をとるには、少なくとも5年間はその席にいる必要がある。最初の5年間は十分なデータがない。

その5年間で、初期の指標は興味深いほど質的なものだ。ボキャブラリーには大きな意味がある。CEOが自分のビジネスについてどう話すか、あるいは年次報告書にどう書くかを聞くのは魅力的だ。

「per」と「share」という単語を連続してたくさん使えば、特別な評価を得ることができる。収益や利益を伸ばすだけでなく、1株当たりの利益を最適化しているのであれば、あなたは正しい道を歩んでいることになる。

誰かが利益について言及したら、その直後に「per share」と言うのを聞きたいものだ。ただ利益を伸ばすだけでは、事業や収益を成長させながらも、実際には多くの価値を破壊してしまう可能性がある。

「キャッシュ」という言葉の使い方に注目することは、特別に評価される。純利益の代わりにフリーキャッシュフローを中心に最適化している人は注目に値する。投資決定を正当化する際に、人々が単位経済性について語り、「内部収益率」といった言葉を使うなら、それも好ましい兆候だ。

セルタワー事業では、アメリカン・タワーとクラウン・キャッスルの2社が上場している

例えば、セルタワー事業では、アメリカン・タワーとクラウン・キャッスルの2社が上場している。両社は長らく優良株として君臨してきたが、資本配分や事業運営に対するアプローチは大きく異なっている。

最大手のアメリカン・タワーは、タワーの数、収益、タワーのキャッシュフロー、EBITDAについて語る。一方、クラウン・キャッスルは、長い時間をかけて、1株当たりの経常フリー・キャッシュ・フローを最適化するように事業を発展させてきた。

この単一の指標は、業界の他の企業とは異なり、株価が高倍率または低倍率で取引されている場合、彼らがどのように行動し、新規建設や買収についてどのように考えるかを示すものである。

指標や語彙から多くを学ぶことができる。例えば、不動産投資信託（REIT）になるかどうかを選択するなど、企業が資本配分をどのように構成しているかについても、洞察を得ることができる。

しかし、最終的には、そのような決定をどのように議論するかということになる。REITの仕組みは理にかなっているかもしれないが、それを一株当たりの定量的な用語で正当化するのを聞きたい。

長期的に見た株主にとってのメリットや、なぜREITでない形態よりも一株当たりの価値が高くなるのかを説明すべきである。REITの構造が適切かどうかは業種によって異なる。

例えば、アメリカン・タワーとクラウン・キャッスルは、いずれもリート構造を採用しているが、これはその業種にとって合理的な判断である。再投資の必要性から急成長していた初期には、これほど合理的ではなかっただろう。経常的で資本集約的なビジネスの力学は、このような決定に影響を与える。

グーグルの場合

グーグルの場合、驚異的な価値を創造し、今後の主要事業で十分なポジションを確立している驚異的な企業である。チャーリー・マンガーがテレビ局事業全盛期のCBSとキャピタル・シティを比較したことになぞらえることができる。

キャピタル・シティズがスリムで倹約的、最適化された企業体質を運営していたのに対し、CBSは中核事業以外を切り離し、複雑な企業構造を持っており、マンガー氏はこれを批判した。

グーグルにとって問題なのは、その収益性が並外れて高いため、資本配分のトレードオフをする必要がないことだ。さまざまなイニシアチブを試すことができる。

短期的なアクティビズムの影響は明確ではなく、個々のケースにおけるCEOと取締役会に大きく左右される。とはいえ、一般論としては、アクティビズムはより合理的な資本配分を促進する傾向がある。

学生や個人投資家など、プロの投資家やファイナンスを専攻していない人へのアドバイスとしては、投資を純粋に楽しみ、知的な刺激を感じるかどうかに大きく左右される。

まとめ

“アウトサイダーCEO” の特徴として、彼らは長期的な視野を持ち、一株当たりの価値の最適化に注力しています。